入社直後の研修ではほとんど実戦で役立つ教育がなされず、現場に配属されてから先輩や上司の仕事ぶりを見て、見まねで覚えていくのである。 では新人研修で何が行われているかというと、家庭教育における朕のようなものだと思えばいい。
講堂や研修室に新入社員を全員集めて、会社で暮らす上で身につけておくべき価値観や行動様式、つまり〃家″のしきたりをたたき込むのである。 調和を乱すことのない良き家族の一員として生きていくのに必要なモラルやメンタリティを刷り込むことが、日本的経営を維持する上では非常に重要なテーマだった。
基本的には誰もが同じようにしかできないマニュアルレーバーの時代には、スキルや知識を重視する必要がなかったのである。 これまで日本企業においては、七つの人事機能の中で「労務」が最も重要な位置を占めていた。
これも家族主義的経営とマニュアルレーバーの時代ならではの特徴といえる。 企業の全体的な生産性が、社員一人一人のスキルや才能の水準ではなく、集団モラルの高さによって決まるというのが、マニュアルレーバー時代の公理として成立していた。
個人の資質によって生み出されるアウトプットを個別に、極大化することよりも、より多くの従業員が心を合わせて頑張るという高いモラル水準を維持することによって、企業の競争力が強化されたのである。 そのため集団モラルをコントロールする労務が重視された。
モラルマネジメントを牛耳る部門という意味で、人事部がきわめて重要なセクションとして認識されていたわけだ。 いかに集団モラル管理が大切にされていたかを示す材料の一つとして、多くの企業で実施されたＱＣ（クォリティ・コントロール）活動の使われ方を挙げることができよう。
ＱＣ活動とは本来、現場主義的な生産性改善運動として登場したものである。 上意下達の改善策ではなく、現場の声に積極的に耳を傾けたほうが現実的なアイデアを拾い上げることができるという発想だ。

たとえば「二つ使っているネジを一つにすれば工程が減るはずだ」といった現場からの改善案を吸い上げて積み重ねることによって、生産プロセスの効率化やコストダウンを図るのである。 したがって表面的にはオペレーション・インプルーブメント（業務改善）の手法なのだが、このＱＣ活動が多くの日本企業では現実的にはモラルマネジメントの手段として使われていたという側面が強い。
現場の従業員がお互いに知恵を出し合い、心を合わせて一つの目的を達成する喜びを共有することに意味を見出していたのである。 極端にいえば、実際に生産性が向上するプロセス改善の発見が得られるかどうかは度外視してもかまわない。
本来の目的が達成できなくても、現場の人々が一丸となって一つのことに取り組むだけで、企業としては十分に成果を得られたのである。 経営者たちが最初から意図していたかどうかはともかくとして、結果的にＱＣ活動は集団モラル最後に「代謝」だが、従来の日本的雇用システムの中で、この機能に関しては企業としてほとんど頭を使う必要がなかった。
終身雇用という言葉が示すとおり、家族は死ぬまで家族であり続マけるからである。 もちろん、本当に死ぬまで社員として働き続けるわけではない。
社員として家族の寿命は、定年制度によって決められていた。 最近は人員整理のため唐突に平均寿命を短縮する企業も現れたが、嘗ては全員が五十五歳あるいは六十歳で定年を迎えるまで家族の一員として生きることがしたがって企業側は、社員に辞めてもらうためにあれこれ思案することがない。
自動的に定年によって代謝が起きるわけだから、よほど会社の信用に傷をつけたり調和を乱したりする社員でもいない限り、現実には代謝機能そのものが不要ということだ。 代謝を行うために人事部がやることは、きわめて事務処理的な作業だけだったのである。
以上が、これまで日本企業が人事マネジメントの七つの機能においてとってきた基本的なスタンスである。 こうした人事制度が成立した理由として、企業を〃家″とみなし社員を〃家族″とみなす家族主義的経営理念だったことと並んで最も重要なのは、仕事がマニュアルレーバー中心だったことだ。
誰をどの部署に配属してもそこ仕事をこなすことができたために、全員一律の異動、評価、報酬、昇進を行っても、さほど大きい蝿館が生じなかったのである。 何か不都合があるとしたら、社内でも傑出した能力を持った者がいた場合に、平等すぎる待遇に不満を抱くことぐらいだろう。

やはりマニュアルレーバーであるがゆえに、いかに才能があっても、それによって生じるアウトプットはせいぜい標準の二倍か三倍である。 この程度の個人差は、企業にとって取るに足らないものだ。
何度も繰り返すように、それよりも家族としての調和を保つことのほうが組織全体の生産性にとっては重要だったのである。 したがって、不満を持つ優秀な人材が転職を考えたところで、他社にとっても彼の与えるインパクトは決して大きいものではない。
いくら能力が高くても、転職者を優遇して迎え入れてしまうことで旧来の社員の集団モラルが低下すると、失うもののほうが大きいのだ。 そのため、どんな人材であれ転職すると組織集団に調和するよう年功序列の最後尾に並ぶはめになってしまう。
これでは転職する意味がない。 結局はいまの会社で不満を押し殺しながら良き家族を演じるのが優秀な能力を持つ社員にとっても合理的な選択だったのである。
スキルや知識の習得が比較的容易であるがゆえに、また全員が一枚岩で調和して頑張ることが重要であるがゆえに、新卒の一括採用やメンタリティ教育中心の育成プログラム・横並びの同時出世という世界でも珍しい人事制度が成立していたのだ。 要するに、三種の神器を前提とする人事制度は、すべて誰がやっても同じようにできるし、誰がやっても同じようにしかできないというマニュアルレーバーの時代であったがゆえに合理性を保つことができたのである。
日本的雇用システムを企業と労働者の双方が求めていた時代、つまり終身雇用・年功序列・企業内労働組合という三種の神器がそれなりの合理性を発揮していた時代には、企業の人事制度もそれに適応するかたちで運用されてきた。 〃家″としての組織が一体感をもって動くことを何よりも重視するため、人事部は個人の能力や業績よりも集団モラルを管理し向上させることによって競争力を強化することに努めてきたのである。
戦後四○年間におよぶ日本企業の飛躍的な発展は、ある意味で、この人事制度が終身雇用や年功序列を縁の下から支えてきた結果だといって飛躍的な発展も九○年代に入って終罵を迎えた。 あらゆる部分で日本企業は大きな変革を迫られている。

もちろん人事制度も例外ではない。 これまで支えてきた日本的雇用システムがすでに機能しなくなっている以上、人事マネジメントだけが従来のスタンスを踏襲している意味はないのである。
戦後に確立した日本的雇用システムは、それを成立させた四つの要件をすべて失うという構造変化によって崩壊した。 まずに、右肩上がりの高度経済成長期が終わって経済の成熟化が始まったこと。
したがって、経済成長と共に大きくなってきた年功序列のピラミッドを今後も拡大することは不可能である。

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